Não é exagero dizer que educação é a vida de Thamila Zaher. Desde pequena, ela acompanhava a família nos negócios, seja na lojinha de uniformes, seja em reuniões do Grupo SEB (Sistema Educacional Brasileiro), fundado pelo pai, Chaim Zaher, em 1963. Atualmente, a organização tem sedes em Ribeirão Preto (SP) e São Paulo (SP) e uma equipe de 7 mil funcionários. Reúne marcas que vão do ensino pré-escolar ao superior – entre elas, Pueri Domus e Centro Universitário UniDomBosco – e atende 400 mil estudantes em 37 países.
Thamila, que começou oficialmente na empresa aos 17 anos, hoje é CEO e conselheira do grupo. “Não queria disputar o espaço de ninguém, e sim encontrar meu caminho para crescer”, conta. Ela traçou uma jornada marcada pela liderança de dois projetos ambiciosos que se tornaram vitrines do negócio: a criação da escola Concept, focada em aprendizagem baseada em projetos, e a expansão internacional da franquia canadense de escolas bilíngues Maple Bear.
“Existe uma grande diferença entre um herdeiro e um sucessor”, diz. O segundo “carrega um senso de responsabilidade, quer entregar uma companhia que se perpetue”. Conheça, a seguir, a trajetória da empreendedora e suas reflexões para mulheres que sonham em empreender no segmento.
Quando você se interessou por entrar na empresa da família?
Desde nova, sempre fui muito interessada pelo trabalho deles. Eu ajudava meus pais na lojinha de uniforme, aprendia a conferir cheque, meu pai me chamava para encerrar reuniões. Cresci nesse ambiente até que, aos 17 anos, passei a trabalhar de fato na empresa. Meu primeiro cargo oficial foi na liderança de uma das nossas escolas de ensino médio, ao lado de um diretor.
Ao entrar no grupo, comecei a criar conexões e a entender que o negócio também é sobre relacionamento. Adorava assistir às aulas, me aproximava dos professores e dos coordenadores. Percebi que empreender é coragem e ousadia, mas também uma construção colaborativa. Envolve ouvir as pessoas, conhecer a operação a fundo.
Parto do princípio de que não conheço nada do mercado e quero entender absolutamente tudo. Assim, segui um caminho paralelo para encontrar o espaço onde eu poderia crescer. Não pensava em disputar os territórios mais importantes com ninguém.
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Como você desenvolveu uma visão empreendedora dentro de um negócio que já tinha sua história?
Meu pai foi generoso em me abrir espaços, e eu queria ocupá-los sem precisar estar ao lado dele. O que me ajudou a construir um futuro foi encontrar os lugares em que doeria menos nos meus pais fazer grandes inovações. Quando dava certo, eu ganhava um voto de confiança. Me desenvolvi no ramo do ensino superior, em que trabalhei como diretora e pró-reitora. Crescemos muito, fizemos EAD [educação à distância], fui para o board [conselho] de uma das universidades.
Até que chegou um momento em que meus pais me chamaram para assumir a educação básica, que é o coração da companhia. Era a área que eles sempre lideraram, e a minha missão era fazer esse segmento expandir. Em 2015, criamos um plano estratégico para chegar a 100 mil alunos em três anos. A única coisa que pedi foi para ter o meu espaço para criar, para formar o meu time. E batemos essa primeira meta. No meio desse caminho, tive três filhos. Foi maravilhoso, e também considero essa uma jornada empreendedora. Aprendi a olhar para os outros com mais empatia, a entender as dores e os amores. Acho que isso me amadureceu bem rápido.
Tenho um orgulho gigante do que meu pai construiu. Olhar com respeito e admiração para o legado é uma premissa para dar certo, até porque um dia você também será legado. Percorri uma rota híbrida, porque não acredito em uma transição de ruptura, e sim de evolução. Toda tradição já foi uma inovação. Com o tempo, quando ocupei a cadeira de líder da empresa com a minha irmã [Thalita], esse foi um movimento fluido. O grupo não sofreu – ele cresceu.
De que forma o seu olhar para o negócio difere da visão do seu pai?
Olha, temos muita similaridade na construção dessa inovação, mas nossas jornadas foram bem diferentes. Meu olhar é outro, porque nasci em um mundo mais multicultural, bilíngue, colaborativo. Não é exatamente um contraponto ao do meu pai, mas ele tem um modelo de liderança heroica, e eu tenho uma característica mais forte de construção com pessoas. O que vale não é a minha regra: é sentar e combinar como fazer o negócio crescer. Não acredito em coisas predefinidas, em receitas de bolo replicáveis.
Somos muito sonhadores, eu e meu pai, mas enxergamos mundos distintos. Já discutimos bastante sobre que tipo de educação se sustenta e se expande. E isso é muito bom, porque tem famílias que acreditam na [abordagem] tradicional, e outras que são mais visionárias. E há espaço nesses dois mercados.
CAMINHOS – Zaher defende que a jornada na educação seja um espaço seguro para os alunos errarem e acertarem
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Você considera a criação da Concept um dos momentos mais desafiadores da sua trajetória?
Totalmente. A Concept se propôs a fazer algo que não existia em grande escala no Brasil. A vice-presidente do grupo disse: “Quero uma escola inovadora”. A partir daí, liderei um time que foi atrás desse novo modelo. Estudamos o mercado e vimos que os estudantes queriam uma mudança. Então, partimos do ponto de trazer o futuro da educação para o presente, alterar as bases do “como”, não do “o quê”. A gente não sai da BNCC [Base Nacional Comum Curricular]. Apenas reestrutura a maneira de pensar. É um aprendizado diferente, com experiências baseadas em projetos, com design thinking [entender a necessidade das pessoas para resolver um problema].
Mas quando dizíamos que o engajamento dos alunos era importante para o aprendizado acontecer da melhor forma e que o caminho não devia ser pré-pautado, e sim construído em trilhas, que era preciso testar coisas diferentes, as pessoas diziam que isso não estava certo. Ainda assim, insistimos que essa jornada tem de ser um espaço seguro para errar e acertar.
Seguimos em frente, inspirados nas metodologias mais inovadoras do mundo. Fomos ver nessas escolas como essa proposta funciona, fizemos um estudo gigantesco com pesquisadores e especialistas para construir o modelo da Concept. E hoje ele está mais do que chancelado, recebendo prêmios. Foi uma aposta aberta de uma mudança importante na educação.
Outro desafio foi a expansão da Maple Bear, que você também liderou. Como foi essa experiência?
Internacionalização era outra frente que meus pais nunca haviam tocado. A Maple Bear chegou como uma oportunidade, num momento em que estava nascendo essa ideia de as escolas serem bilíngues. Eu conhecia pouco esse segmento, porque era franquia, então fui para o Canadá conversar com os fundadores e entender o negócio. Eles queriam que a gente ficasse com o Brasil, que na época ainda era um mercado pequeno, e eu topei. Mas com a condição de poder virar uma empresa global com eles [a empresa foi adquirida pelo grupo em 2020]. Acho que não me levaram muito a sério, mas deixei claro desde o começo o que queria.
Começamos com a Maple Bear no Brasil em 2020. Logo veio a pandemia, então tivemos que migrar para o online. E deu certo. Matriculamos 30 mil alunos em três semanas. Fomos dobrando de tamanho. A operação ficou tão grande, tão relevante, que fazia sentido começar a crescer no exterior. Hoje temos 490 operações da Maple Bear em 37 países.
O Brasil te prepara para o mundo, porque é um país continental. Você vive o negócio e as dores de forma diferente em cada estado. E alguns são muito parecidos com países estrangeiros. Então, quando fomos para o global, crescemos rapidamente porque já tínhamos vivido aquela mesma situação aqui. Essa vivência ajudou muito. Continuamos expandindo, levando a Maple para o mundo inteiro. E queremos internacionalizar o Pueri Domus [escola bilíngue do grupo] também. Só que agora não é mais apenas ousadia, porque temos experiência.
Quais são os planos do Grupo SEB para o futuro?
Somos o quinto maior player do mundo, e nosso objetivo é estar entre os quatro melhores. Por isso, estamos aumentando a nossa presença internacional: queremos chegar a 48 países nos próximos anos, dobrar de tamanho e explorar novos espaços no Leste Europeu e na Ásia. Acredito que sempre haverá lugar para educação de qualidade.
Como você avalia o mercado de educação no Brasil?
Ainda há bastante espaço para expansão. Grandes players estão vindo para cá, mas ninguém conhece melhor o nosso contexto do que nós mesmos. O mercado de educação é muito vivo, você nunca para de inovar. Ao mesmo tempo, olhamos o que está acontecendo lá fora. Estudamos em centros de pesquisas do mundo inteiro para entender quais são os novos caminhos no nosso setor.
Que tipo de inovação é mais disruptiva em educação: em tecnologia ou em metodologia?
A tecnologia é um recurso, uma ferramenta importante. Mas está longe de ser o único caminho. A inovação está na jornada do estudante, que a gente constrói com mais pessoas. A tecnologia vai sempre facilitar, mas não substitui o ser humano, a nossa criatividade, o racional, que hoje são ainda mais importantes. A socialização e a construção conjunta são coisas que aprendemos uns com os outros. Pense em quanto você aprende ensinando os outros em relação a ler ou reproduzir algo. A diferença é gigantesca.
Você tem outros negócios fora do grupo, certo?
Como empreendedora, tenho mais dois negócios. Sou sócia da franquia Gelato Borelli, de sorveterias, e estou trazendo para o Brasil, como máster-franqueada, a Juan Valdez, franquia de cafeterias da Colômbia. Na vida, a gente precisa de duas coisas: felicidade e um bom café [risos]. Então decidi empreender nesses dois campos também.
POSIÇÃO – “Sofri poucos preconceitos, mas nesses casos busquei reafirmar o meu lugar”, diz a CEO, Thamila Zaher
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Qual é o segredo para dar conta de tudo isso?
Assumir a nossa humanidade. Vamos deixar cair alguns pratinhos de vez em quando – e tudo bem. Lidar com eles também é se esforçar. Levanto, colo o pratinho, coloco ele para cima de novo. A vida é isso: construir caminhos. Ninguém é perfeito, mas vamos andando.
Sobrevive-se.
Não é sobreviver, não. É viver com alegria, com intensidade. Não tem que sobreviver. Tem que ver o que está faltando, que daí o equilíbrio vem.
Nos seus anos de estrada, você percebe mudanças na presença e na influência das mulheres em posições de liderança na área de educação?
No caso da nossa empresa, brinco que somos uma ilha. Tem mais mulheres do que homens, inclusive na liderança, em alguns lugares. Além de mim há outras CEOs mulheres no grupo. Mas foi algo que aconteceu naturalmente, como tem que ser. As oportunidades devem ser iguais. É uma construção: quanto mais portas forem se abrindo, mais lideranças femininas aparecerão. Quanto mais destaque tivermos, mais isso será algo natural.
Sofri poucos preconceitos, mas nesses casos busquei reafirmar o meu lugar. Então as pessoas foram percebendo que comigo não ia ter terreno fértil para discriminação, para reduzir o papel do outro. É importante tomarmos o nosso espaço.
Que conselho você daria para empreendedoras que estão entrando agora na educação?
Primeiro, viva esse sonho, porque educação é um lugar de propósito. Sem isso, você não lida com o dia a dia, que é intenso. Eu aconselharia as empreendedoras a entrarem nessa jornada com esse olhar e ter muita resiliência no caminho, porque [o setor] é sobre como você afeta o outro, como você o impacta com esse aprendizado. Tem que ter muita empatia, generosidade, vontade de construir.
Eu diria para vir, porque é um ambiente maravilhoso, existe muita gente querendo fazer coisa boa. E as pessoas que crescem são as que gostam de trocar ideias. O melhor caminho para dar certo é assumir o negócio como uma jornada de vida. É árdua, de muita entrega. Mas também muito prazerosa.
A empresa tem um processo para sucessão?
Sim, já temos um processo estruturado de sucessão, com regras claras. A empresa tem um family office [estrutura de gestão de patrimônio familiar] de segunda geração. Afinal, somos quatro irmãs, e, juntas, temos nove filhos. Começamos o trabalho há três anos. Não quero ser eterna. Quero ter um plano para que tudo aconteça com tranquilidade. Foi assim quando meu pai contou para mim e para minha irmã Thalita sobre a sucessão dele. Tanto que eu já me sentia preparada para assumir a liderança, porque ele foi muito generoso, sempre abriu todas as informações, me deu oportunidade de me sentar em mesas difíceis e interessantes para aprender como se faz.
Que legado você gostaria de deixar?
Gostaria que a história do nosso grupo fosse a história de muitas pessoas, de gente que fez sucesso. Quero que o grupo seja reconhecido pelo impacto que gerou, que as pessoas tenham orgulho disso. Uma história de sucesso é aquela que eu só posso contar chamando um monte de gente para contar junto. Um pedaço de cada um.
Gosto muito de uma dinâmica de future thinking, que é um projeto da Universidade Stanford. A proposta é fechar o olho e pensar no que você vai ver em cinco, dez, vinte, cinquenta, cem anos. Daqui a cem anos, você será um porta-retrato na casa de alguém. E como é que as pessoas vão contar essa jornada? Espero que a minha seja ter gerado impacto na vida de muitas pessoas, e que elas contem essa história. Que a gente tenha conseguido expandir com qualidade e que a nossa cultura aberta, generosa, colaborativa, tenha ganhado espaço. A companhia de educação que eu quero construir é uma que viva como um ecossistema.
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